Ardelaine – Coopération ou autogestion : les mots et les choses

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La Scop Ardelaine est l’une des plus anciennes structures autogérées existantes en France. Même si elle ne se revendique pas explicitement de l’autogestion.

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La Scop Ardelaine est l’une des plus anciennes structures autogérées existantes en France. Même si elle ne se revendique pas explicitement de l’autogestion.

Ardelaine vient de fêter ses 30 ans puisqu’elle a été créée en juin 1982, mais n’a-t-elle pas fêté en même temps ses 40 ans puisque la première visite du site de l’usine de Saint-Pierreville date de 1972 ? Une très longue aventure donc.

Dix ans de maturation

Les créateurs d’Ardelaine sont à l’époque sur un autre projet : la reconstruction d’un hameau abandonné depuis un siècle, le Viel Audon, dans les gorges de l’Ardèche à l’aide de chantiers de jeunes. Projet assez caractéristique de ces années post-1968. Cette aventure-là continue aussi aujourd’hui encore, mais la visite de l’usine abandonnée de Saint-Pierreville réoriente la vie de certains des membres du Viel Audon.

Le projet prend forme dans les têtes : sauver un patrimoine, relancer le travail de la laine, créer une entreprise coopérative grandeur nature. Après l’achat en 1975 grâce à un emprunt personnel, un petit groupe se constitue progressivement, s’installe à Saint-Pierreville, restaure le bâtiment, travaille (jardinage, boulots divers) pour subvenir à ses besoins et se forme pour la future activité (tonte, lavage, matelasserie…et gestion). La vie communautaire qui s’instaure n’est pas en lien avec le mouvement communautaire de l’époque : la mise ne commun des dépenses de la vie courante avait simplement pour but d’investir dans un outil de production en ne disposant que de petits revenus. Ils se définissent donc comme un collectif, souple, d’origines sociales et idéologiques diverses… et qui n’a jamais eu de conflit dur sur les questions d’argent.

Création de la Scop

Au moment de la création de la Scop en 1982, Ardelaine a trois objectifs : restructurer une filière locale, celle de la laine, depuis la collecte jusqu’à la commercialisation de produits finis ; agir sur le développement local par la création d’activités ; travailler autrement. Sur ce dernier point, Ardelaine n’emploie jamais le mot d’autogestion, mais cela y ressemble beaucoup : « il était clair que nous ne pouvions nous inscrire dans des rapports patron-salarié classiques, dans une division du travail rigide, dans une recherche purement économique de profits […] Le fonctionnement collectif était pour nous l’aspiration à une réelle solidarité d’équipe où chacun puisse se réaliser individuellement tout en coopérant avec les autres, […] une réalisation où l’on mutualise les compétences et les moyens dans l’intérêt de tous. La polyvalence s’oppose à une division stricte des tâches :[…] nous nous exercions les uns et les autres à intervenir dans différents secteurs, qu’ils soient manuels ou intellectuels, de production ou de communication, aucune échelle de valeur ne dévalorisant une tâche par rapport à une autre et surtout pas la rémunération ». Fonctionnement collectif, égalité dans la prise de décision, polyvalence autant que faire se peut, égalité des salaires. Tout est dit, même si Ardelaine a toujours privilégié les mots de coopération et de mutualisation à celui d’autogestion.

Le choix de la structure Scop va alors de soi pour Ardelaine. Rendez-vous est pris avec l’Urscop, et cela se passe assez mal : « condescendance », « mépris » sont les termes employés dans Mouton rebelles – Ardelaine, la fibre du développement local. « Nous rentrons chez nous […] les dents serrées à la pensée de prendre notre revanche sur les stéréotypes de la création d’entreprise ». Les fréquentes difficultés avec nombre d’Urscop ne sont donc pas d’aujourd’hui.

Il faudra attendre quelques mois pour qu’en juin 1982, « plus armés, plus sûrs de nous », seize personnes créent la Scop avec 200 F (30 €) de capital chacun. « Ce choix est symbolique : nous n’associons pas nos capitaux, mais plutôt des personnes », et de manière encore une fois strictement égalitaire.

Trouver des financements se fera alors au fil de l’apparition des besoins : apports en capital des familles, des amis, d’un Cigale ; emplois aidés (obtenus non sans mal) ; « contrat de pays » ; subventions d’investissements publiques et privées ; et, tardivement, emprunts…

Un développement constant et maîtrisé

On ne reprendra pas ici le détail du développement d’Ardelaine ni celui de la vie quotidienne de l’entreprise collective depuis trente ans. Ils sont tous deux longuement décrits et analysés de manière claire et passionnante dans Moutons rebelles. Rappelons tout de même quelques temps forts :

 l’implantation de l’atelier de tricot et confection à Valence en 1986 et la mise en place parallèle de jardins ouvriers dans le quartier HLM de l’implantation ;

 la création d’un premier musée de la laine à Saint-Pierreville en 1991 qui doit accueillir 20 000 visiteurs par an et dynamiser ainsi les ventes d’Ardelaine et sa notoriété ;

 la création d’un deuxième musée et la construction d’un bâtiment de 900 m2 sur trois niveaux accueillant une librairie, un café, des bureaux, un restaurant de 99 places et un atelier de transformation alimentaire et de conserves en 2010.

Si l’on considère l’ensemble de la « nébuleuse », on passe ainsi des cinq salariés initiaux et d’un minuscule chiffre d’affaires à une cinquantaine de salariés (tous projets confondus) et à 2 millions de chiffre d’affaires aujourd’hui. Une réussite éclatante.

Quelques problématiques apparues

Tous coopérateurs ou non ?

« Le développement des activités suppose des créations d’emplois et, à ce rythme, l’équipe a épuisé sa propre capacité de renouvellement. D’un ensemble de quatorze salariés coopérateurs, coopté dans un réseau militant associatif et se réclamant d’une même culture du « faire ensemble », du partage des risques et du « travailler autrement », on va devoir passer à une autre dimension » souligne Béatrice Barras dans Moutons rebelles pour le milieu des années 1990.

Ardelaine fait alors le choix d’embaucher des salariés qui ne souhaitent pas être coopérateurs. L’optique « développement local » l’emporte : si les emplois créés conviennent aux autochtones, c’est très bien, et si ils ne veulent pas devenir coopérateurs, pourquoi pas ? On a le droit de ne pas vouloir assumer cette responsabilité. Mais il y a aussi, « par derrière », un point de vue d’Ardelaine peut-être plus discutable : tout le monde n’est pas apte à être coopérateur. Dans une optique bien « éducation populaire », la coopération cela s’apprend. Le soupçon est alors qu’Ardelaine devienne une petite élite de coopérateurs, experts en coopération, en organisation d’entreprise, en développement local, en protection de l’environnement, etc. encadrant des salariés exécutants. L’autogestion, mais uniquement de cadres dirigeants. « Soupçon » renforcé par la transformation en Scop SA avec un directoire de quatre « « cadres » chargés de coordonner l’ensemble des activités ». On lira à ce sujet, et à celui de la revendication du terme de « coopération » plutôt que de celui d’« autogestion », le long interview de Béatrice Barras dans Créateurs d’utopies – Démocratie, autogestion, économie sociale et solidaire de Pierre Thomé aux éditions Yves Michel.

Mais il est bien possible qu’Ardelaine donne tort au soupçon. Elle laisse la porte ouverte à tout désir de devenir coopérateur et assure sur le long court une formation de ses salariés à la coopération. Si le nombre de salariés-coopérateurs était tombé sous la barre de la moitié des salariés dans la Scop Ardelaine même, ce n’est pas le cas de l’ensemble de la « nébuleuse » ; et surtout une importante montée en sociétariat de jeunes salariés est actuellement en court et devrait faire remonter le taux de salariés-coopérateurs au-dessus des trois quarts.

Centralisation ou réseau ?

Ardelaine est partie du projet du Viel Audon. Et ne l’a jamais quitté. La création de l’atelier de Valence et son activité sociale supplémentaire n’a pas donné lieu à une nouvelle structure. Si le premier musée a été monté d’abord sous forme associative, il a ensuite été intégré à la Scop. Le deuxième musée, la librairie et le café font partie du développement de la Scop. Seuls le restaurant et l’atelier de transformation alimentaire ont remis en cause ce développement interne et donné lieu à la création d’une nouvelle Scop réellement indépendante d’Ardelaine et d’une association.

Ardelaine s’est donc posée la question du risque d’hégémonie qu’elle exerce sur le dynamisme créatif dans son environnement. Tout semble partir d’elle et de ses fondateurs et paraît avoir du mal à s’autonomiser réellement. Cela apparaît d’autant plus fortement si on compare avec la situation sur le plateau de Millevaches. Là, si les « anciens », notamment Ambiance bois, ont joué et jouent toujours un rôle attractif et dynamisant, les initiatives ont été multiples et totalement indépendantes, et pas moins d’une dizaine de structures autogérées dans les domaines les plus divers (agriculture, bars-restaurants, communication, épiceries, recycleries, scierie, etc.) existent dans un rayon d’une vingtaine de kilomètres. Bien sûr les participants d’un projet participent souvent également à tel et tel autre projet. Mais le fonctionnement est en réseau et aucune structure n’est dépendante ou dominée par une autre.

Pour comprendre ces différences, il est probable qu’il ne faut pas rester au niveau des structures respectives et de leur fonctionnement interne. Si l’Ardèche et le sud de la Creuse ont reçu dès les années 1970 le même type de populations porteuses de projets post-soixante-huitards, l’accueil des autochtones et des collectivités locales n’a pas été le même, et beaucoup plus souvent favorable en Creuse. Ajoutons que la pression foncière a été beaucoup plus forte en Ardèche. De ce fait, l’arrivée de nouveaux porteurs de projets alternatifs a été constante dans le sud de la Creuse, décennie après décennie, renouvelant ainsi les générations et facilitant le fonctionnement en réseau.

Depuis quelques années, Ardelaine se pose sérieusement la question de ce rôle institutionnel qu’elle joue, d’autant plus qu’il s’agit également aujourd’hui de transmettre. Les nouvelles options du restaurant et de l’atelier de transformation annoncent-elles une nouvelle voie ?

Mouton rebelles – Ardelaine, la fibre du développement local, éditions Repas, 170 pages, 14 euros

Le site d’Ardelaine