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. Le site de l’association autogestion : L’Association a pour ambition de promouvoir la réflexion et l’éducation populaire sur la thématique de l’autogestion.
L’idée libertaire – Un site consacré à l’idée libertaire. Pour en discerner la pertinence, la validité, en assumer les faiblesses et la renforcer pour qu’elle se développe (théories critiques, analyses, commentaires sur l’actualité, guides et kits militants)
Autogestion : que reste-t-il de nos amours ? – L’ADELS (Association pour la Démocratie et l’Education Locale et Sociale) avait organisé une soirée-débats en décembre 2004 avec pour thème « Autogestion : que reste-t-il de nos amours ? ». Retrouvez les contributions (17 !) au débat sur ces pages du site de l’ADELS.
[INFOKIOSQUES.NET] – Infokiosques.net, brochures subversives à lire, imprimer, propager. Nombre d’entre elles traitent d’autogestion et d’autonomie avec notamment beaucoup de publications sur les pratiques dans les squats. Une référence incontournable.
Elcorreo.eu.org – Ce site de la diaspora argentine a consacré une rubrique entière aux entreprises récupérées d’Argentine qui fonctionnent en coopérative avec des pratiques autogérées, suivant leurs évolutions et les problèmes soulevés. Une source très intéressante sur ce mouvement.
Une analyse économique de l’entreprise autogérée – Une discussion intéressante menée par un enseignant, Michel Lasserre
Les utopies libertaires et anarchistes – Un site très complet sur les théories libertaires et anarchistes fait par Michel Antony (auteur de la bibliographie proposée plus bas). Nombreux développements sur l’autogestion.
GARAS, Groupement d’Action et de Réflexion AnarchoSyndicaliste – Un groupe anarcho-syndicaliste qui s’intérèsse aussi à l’autogestion et à qui on doit une très bonne brochure « l’autogestion c’est pas de la tarte ».
Le blog « Alter-autogestion » – Les réflexions d’un militant altermondialiste sur l’autogestion et les changements politiques et sociaux en Amérique du Sud et Amérique Latine.
Les pédagogies autogestionnaires – Une page perso qui regroupe des textes intéressants sur l’autogestion à l’école.
L’actualité de l’autogestion pédagogique – Un texte dense d’Hugues Lenoir, enseignant-chercheur en Sciences de l’Education.
Autogestion et Anarchie – Une compilation de textes traitant de l’autogestion anarchiste.
Autogestion, un mort bien vivant ! – Patrick Viveret s’interroge sur la réalité de l’autogestion au début du 21ème siècle.
Entretien avec Jean Le Gal – Enseignant, militant du mouvement Freinet, il a mis en pratique les pédagogies autogestionnaires. Son livre « Le maître qui apprenait aux enfants à grandir » (éditions de l’ICEM) a reçu le prix Ni Dieux Ni Maître en 2007.
Entretien avec Charles Piaget – Figure de la lutte des LIP, il revient sur son parcours et son expérience de l’autogestion.
Bibliographie sur l’autogestion – Réalisée par Michel Antony, elle comporte plus de 300 références (certaines en espagnol).
Le blog de Suzy Canivenc – Doctorante en Sciences de l’Information et de la Communication, elle a fait de l’autogestion son champ de recherche. Elle est l’auteur d’un mémoire et d’une thèse sur le sujet.
Entretien avec Frank Georgi – Historien, il a dirigé la rédaction de l’ouvrage « Autogestion. La dernière utopie ? », Publications de la Sorbonne, 2003. Il revient sur la réalité de l’autogestion de nos jours.
Acratie – Un site qui recense toutes sortes de documentation sur l’autogestion : expériences, livres, cinéma… Une incroyable richesse documentaire.

En février 2004, les premières rencontres de l’éducation citoyenne, qui ont rassemblé 500 participants à Lille, avec l’appui du conseil régional Nord-Pas-de-Calais, ont montré que la question de la transmission de la citoyenneté est ressentie par tous comme un enjeu essentiel. Un réseau vivant d’acteurs s’est constitué, qui a permis de mener des réflexions communes et proposer des pistes d’actions. Les deuxièmes rencontres de l’éducation citoyenne auront lieu les samedi 17 et dimanche 18 septembre 2005 à l’ENFA de Toulouse, route de Narbonne à Auzeville.

Comment recruter ?

Lorsque la structure autogérée se développe, le besoin de nouveaux membres se fait sentir. Mais comment recruter
lorsque l’on se refuse à exercer tout pouvoir sur autrui ? Mieux vaut avoir recours à un système de cooptation qu’à des entretiens d’embauche pour faire passer des tests aux éventuels futurs arrivants. Cela ne peut se dérouler que dans la durée pour permettre à tous de se choisir mutuellement. Mais quels doivent être les critères de ce choix ? Avant tout le degré d’adhésion du (de la) futur(e)
salarié(e) au projet autogestionnaire porté par la structure : le refus d’un certain confort du salariat, le besoin de chercher autre chose dans le travail que la feuille de paie ou la carrière, le désir d’être libre, solidaire, autonome… Autant de choses qui ne se mesurent pas, mais s’apprécient au fil du temps dans une pratique
commune. Car cette adhésion au projet n’est pas nécessairement mûre, explicitée en ces termes dès le départ.

La question des compétences est aussi un enjeu. Au minimum, le (la) nouvel(le) arrivant doit avoir un intérêt pour l’activité économique développée. Mais il se peut que les besoins de la structure soient plus spécifiques et pressants. Suite à un départ, un congé ou pour répondre
à une nouvelle demande d’un client, le besoin peut-être de trouver quelqu’un d’opérationnel professionnellement. Dès
lors il devient délicat de trouver l’équilibre entre l’exigence d’adhésion au projet et la nécessité économique. C’est souvent par la formation “ sur le tas ” que viendra la réponse, car il est quasiment impossible de trouver rapidement quelqu’un d’opérationnel et de motivé
par un projet autogestionnaire. Mais cela prend du temps.
Le meilleur moyen de trouver de nouveaux participants au projet est encore de les laisser venir à la structure… Peutêtre est-elle suffisamment insérée dans des réseaux militants ou de sociabilité pour être repérée et susciter l’attrait et les candidatures spontanées. C’est l’option
idéale. C’est d’abord par la proximité, géographique, idéologique, amicale que se feront les adhésions. En cas
d’isolement, il est délicat de passer une petite annonce… Par ailleurs il existe un Réseau des Pratiques Alternatives et Solidaires qui a mis en place un système de
compagnonnage permettant à des jeunes d’effectuer des stages dans des structures à la gestion différente (réseau REPAS : 07190 St Pierreville.Tél.: 04 75 42 67 45

 Fax : 04 75 66 61 27. E-mail : repas@wanadoo.fr).

La sous-traitance peut aussi être une solution transitoire. Elle permet de reporter la surcharge de travail, de trouver une compétence spécifique de façon
ponctuelle le temps de former quelqu’un ou de trouver la perle rare. Mais c’est une solution quelque peu hypocrite dans la mesure où une part de l’activité de la structure est assumée par quelqu’un ou une entreprise qui ne fonctionne pas en autogestion. À moins d’avoir repéré une
autre structure autogérée avec laquelle collaborer. Mais leur faible nombre oblige bien souvent à transiger sur les principes et à avoir recours à la sous-traitance pour les tâches qu’on ne peut effectuer à l’interne.

Certains, encore, ont recours à des CDD ordinaires, voir même à des CDI, au cours desquels les salariés ne participent pas à l’autogestion de l’entreprise, ces salariés n’étant pas du tout intéressés par l’autogestion. Cela leur paraît, au fond, moins hypocrite que le recours à la soustraitance. De plus, ils estiment manifester
plus de tolérance et de respect pour ceux qui ne sont pas intéressés. Peut-être. Mais en tout état de cause, si la situation perdure et s’installe, il y a là une évolution qui ne peut qu’interroger profondément.

L’autogestion perdue au milieu du marché ?

Les structures autogérées sont isolées et interviennent sur un marché régi par des règles de fonctionnement totalement différentes des leurs. Les clients, partenaires
et fournisseurs de la structure fonctionnent la plupart du temps sur les critères traditionnels de l’entreprise ou du
secteur public et ont donc des organisations hiérarchiques que ce soit en termes de pouvoir ou de rémunération. Pour
autant, il n’est pas impossible de concevoir son développement dans cet environnement.

L’échange économique est d’abord attaché à la qualité et au prix du produit ou du service rendu. Peu importe pour
beaucoup de clients qu’il soit produit de manière autogérée. Il est donc toujours possible de trouver des débouchés. Ce qui n’empêche pas de sélectionner la
clientèle en fonction de ses propres critères…

Communiquer sur son fonctionnement

C’est essentiellement une question de sensibilité. Certains préfèrent s’en tenir à la vertu de l’exemple et à la force de la seule pratique autogestionnaire, d’autres veulent communiquer, convaincre, se faire entendre. L’essentiel est que la communication des principes et des expériences ne se substitue pas à l’application pratique
des principes… Il est cependant un minimum à ne pas négliger : une communication destinée à développer l’interconnaissance et la mise en réseau des structures autogérées. Que ce soit pour tisser des liens économiques, des projets communs, attirer de nouveaux participants
et surtout pour entretenir la flamme d’une conception de la production qui peut beaucoup pour changer le monde. Enfin, avoir développé son  » îlot  » autogéré, relié à un  » archipel  » de structures similaires n’exclut pas de se
mobiliser sur les enjeux des entreprises traditionnelles et de soutenir les luttes et revendications des travailleurs. S’y associer, manifester, se mettre en grève est aussi l’occasion de rencontres pour faire valoir son mode de fonctionnement.

Si l’entreprise autogérée refuse a priori la course au profit, elle doit pourtant se poser la question de la viabilité économique. Il est d’autant plus facile de partager le gâteau, qu’il y a du gâteau. Pour pouvoir se salarier, payer ses factures, développer des activités, il faut dégager des ressources. Bref, créer de la richesse. Pour que le projet collectif vive et se développe selon ses propres critères, dans l’autonomie, il doit donc être viable économiquement.

Une structure autogérée dispose d’atouts pour mettre en oeuvre son projet que d’autres modes d’organisation du travail n’ont pas. Elle s’appuie en effet sur sa première
richesse : les membres du collectif.

L’union fait la richesse

Par définition beaucoup plus impliqués dans un projet autogéré, les membres du collectif donnent le meilleur d’euxmêmes car d’eux seuls dépend leur devenir économique. N’étant pas en situation d’exploitation, ils n’ont pas à craindre de se voir déposséder des fruits de leur travail.Au contraire, ils ont beaucoup de choses à retirer du collectif. S’engager dans un projet autogéré amène forcément à partager collectivement l’ensemble
des ressources. Les ressources, réseaux de connaissances, compétences, savoir-faire, profitent alors au collectif.
Dans une organisation qui ne privilégie pas le mérite individuel mais la progression collective, ces ressources circulent d’autant mieux et collaborent d’autant plus efficacement. L’autogestion permet donc un travail d’équipe véritable. Dès lors, l’entraide, la solidarité, le travail commun prédominent ce qui ne peut avoir qu’un effet bénéfique sur la qualité de la production ou du service. En permettant un mode de fonctionnement «pacifié», la structure autogérée produit une qualité de travail qui a des effets bénéfiques sur
le plan économique.

Des marges de manoeuvre plus importantes

Étant leurs propres patrons, les travailleurs peuvent s’adapter autant qu’ils le souhaitent aux contraintes économiques qui pèsent sur la structure. L’autogestion permet donc une plus grande flexibilité (dans le bon sens du terme) du travail. Non seulement pour adapter les horaires en fonction des envies de chacun mais aussi pour suivre les évolutions de la production. Dès lors
que chacun est responsable au même titre que les autres face aux contraintes qui s’imposent au collectif, ces contraintes sont gérées et assumées collectivement.
Elles pèsent donc moins fort sur un individu pris isolément et la réponse qu’on y apporte est d’autant plus
efficace qu’elle est portée par tout le groupe.

Cette capacité d’adaptation peut aussi jouer sur les salaires et ainsi influer fortement sur la viabilité du projet. À partir du moment où tout est partagé, qu’il n’y a
pas de soupçon d’appropriation de la valeur ajoutée, on accepte plus facilement par exemple de baisser son salaire pour que la structure passe un cap difficile pour poursuivre une activité qui tient à coeur même si elle n’est pas forcément rentable. Et la flexibilité peut aussi jouer dans l’autre sens. Si les choses se passent bien, que la structure dégage un peu d’excédent, le collectif a toute latitude pour en faire ce qu’il veut : se le partager, investir pour la structure ou développer de
nouvelles activités.

L’autogestion n’est pas de l’auto-exploitation. A gérer collectivement, on fait ce que l’on veut. Au collectif de tracer les limites qu’il se donne, forcément plus souples que dans une entreprise traditionnelle où toute remise en question des salaires et des conditions de travail au nom de l’équilibre économique est inadmissible.

Que faire si on est hors modèle économique ?

Que faire si l’on est sous le modèle viable ? Arrêter ? Baisser les salaires ? Augmenter la productivité ? Au moins peut-on faire des choix lucides si l’on connaît
la gestion et que cette connaissance est partagée par tous. On peut alors réellement choisir entre les trois options proposées dont aucune ne constitue forcément un constat d’échec. L’intérêt du contenu de l’activité ou du mode de fonctionnement peut entraîner différents types de réponses pour permettre la continuation.

Certains ont ainsi été loin dans la “ créativité ”. À Ardelaine (Ardèche), face à l’énormité de l’effort initial à accomplir au regard des possibilités financières de chacun, ils ont décidé de mutualiser leurs revenus. En
réalisant ainsi d’importantes économies sur la vie quotidienne, ils ont pu supporter une longue période de très bas revenus, permettant ainsi l’accumulation initiale nécessaire.

Que faire si l’on est au-dessus du modèle ? Bien que moins souvent, cela peut arriver. Bien sûr, les choix sont alors multiples. On peut décider d’augmenter les salaires, de baisser les prix. Mais on peut aussi décider de travailler moins pour embaucher de nouveaux venus. On peut également décider de moduler ses tarifs selon le type d’interlocuteurs. On peut investir le surplus dans de nouveaux projets. Là encore plus, l’imagination devrait
permettre de ne pas se limiter à créer un îlot de riches autogérés au milieu d’une société de pauvres et de chômeurs.

Faut-il se faire subventionner ?

Certaines activités n’ont pas de viabilité économique autonome car leur prise en charge est largement socialisée. Ce qui est d’ailleurs une bonne chose, même si
certains parleront plutôt d’étatisation que de socialisation. C’est le cas de l’éducation, de l’action sociale, etc. Ce peut être également le cas, au moins en partie, dans le développement local. Le financement de ces activités passe obligatoirement par la subvention. Comment conserver son autonomie et son fonctionnement autogestionnaire dans ces conditions ? Le financeur, souvent unique, ne risque-t-il pas d’imposer ses règles ?

Les exemples de La Montagne vivra et de Oser à Bourg-en-Bresse montrent qu’un service social peut fonctionner selon ses propres règles, y compris en ne respectant pas le mode hiérarchique des fonctions et des rémunérations pourtant scrupuleusement prévu dans le mode de financement de cette activité. Pourvu que le service soit rendu selon les critères prévus et pourvu que le financement soit
celui prévu par les normes, le financeur est souvent susceptible de ne pas se mêler du fonctionnement interne de la structure. Au même titre d’ailleurs que le client “ capitaliste ” d’une structure autogérée est le plus souvent indifférent au fonctionnement interne de son fournisseur autogéré.

La question à se poser vis-à-vis de la subvention est donc avant tout de savoir si elle risque d’aliéner l’autonomie de la structure, de la rendre durablement dépendante. Il n’y a aucune raison de chercher les subventions à tout prix si l’activité ne se situe pas dans le cadre des
activités socialisées actuelles.

Cette question de la compétence technique, source de pouvoir, se pose dans le travail quotidien. Si telle ou telle tâche nécessite des qualifications particulières, il peut paraître plus simple de laisser une personne s’y former et s’y consacrer. Mais la spécialisation peut conduire à ce que chacun ne s’occupe plus que de son secteur de travail particulier : à moi le commercial, à toi la compta, à elle la maintenance technique, à lui le secrétariat, à vous la production, etc. Une sorte d’entente entre “ chefs ” de secteur.

Pourquoi pas. Mais il y a alors un fort risque à voir la gestion collective s’appliquer non pas à l’ensemble de l’activité de la structure mais seulement aux questions
les plus transversales. Il peut en résulter un désinvestissement pour la prise en charge de l’ensemble de l’activité, chacun se retranchant derrière son « coeur de compétence », sorte de territoire symbolique au-delà duquel les autres n’auraient rien à redire. Chacun ayant recréé son espace de pouvoir personnel.

Sans tomber dans l’excès inverse, il faut tout de même s’efforcer de développer une prise en charge collective des différentes tâches à effectuer. Ce qui implique que chacun s’intéresse à tout et se forme à toutes les tâches nécessaires au fonctionnement de l’entreprise, à la comptabilité comme à la production. Même si cela n’est pas toujours réalisable (les limites individuelles empêchent souvent une polyvalence totale et ce d’autant plus que l’activité développée exige des compétences), il faut pourtant le plus possible essayer de diffuser par la formation et le travail à plusieurs, la maîtrise des enjeux de chaque tâche. Sans que chaque geste ou microdécision soit soumis à l’approbation des autres, il s’agit d’ouvrir et de transférer au collectif ses propres compétences et de prendre en compte les remarques formulées sur la tâche à accomplir. C’est donc un souci et
une pratique permanents qu’il faut avoir afin d’éviter que ne se dessine une hiérarchie insidieuse derrière la hiérarchie des compétences.

Et la valorisation individuelle dans tout ça ?

Privilégier le travail collectif, favoriser la polyvalence et la diffusion voire l’homogénéisation des compétences n’est pas sans poser des problèmes de rapport au travail. Le travail, les compétences professionnelles sont souvent constitutifs de l’identité de la personne, du sentiment
qu’a chacun de sa valeur et de son utilité.
Dès lors que le résultat de son travail n’est plus directement attribué au salarié mais est le fruit du collectif, comment s’y retrouver, se rassurer ? Les individus ne doivent pas se sentir niés par le collectif
ou le poids des décisions communes. Il s’agit là d’un équilibre délicat qui passe en grande partie par la valorisation que les membres de la structure se prodiguent
les uns les autres. Pour rassurer l’autre, faire en sorte qu’il s’épanouisse et donne le meilleur de lui-même, qu’il ose s’exprimer et prendre des décisions, il faut l’aider à acquérir les compétences nécessaires à sa polyvalence et à sa prise en charge du collectif mais aussi souligner ses apports. Ce n’est que dans la reconnaissance et la confiance mutuelle que pourront se gérer les doutes et les
angoisses des uns et des autres quant à leur utilité.