Comment se développer en autogestion ?

Comment recruter ?

Lorsque la structure autogérée se développe, le besoin de nouveaux membres se fait sentir. Mais comment recruter
lorsque l’on se refuse à exercer tout pouvoir sur autrui ? Mieux vaut avoir recours à un système de cooptation qu’à des entretiens d’embauche pour faire passer des tests aux éventuels futurs arrivants. Cela ne peut se dérouler que dans la durée pour permettre à tous de se choisir mutuellement. Mais quels doivent être les critères de ce choix ? Avant tout le degré d’adhésion du (de la) futur(e)
salarié(e) au projet autogestionnaire porté par la structure : le refus d’un certain confort du salariat, le besoin de chercher autre chose dans le travail que la feuille de paie ou la carrière, le désir d’être libre, solidaire, autonome… Autant de choses qui ne se mesurent pas, mais s’apprécient au fil du temps dans une pratique
commune. Car cette adhésion au projet n’est pas nécessairement mûre, explicitée en ces termes dès le départ.

La question des compétences est aussi un enjeu. Au minimum, le (la) nouvel(le) arrivant doit avoir un intérêt pour l’activité économique développée. Mais il se peut que les besoins de la structure soient plus spécifiques et pressants. Suite à un départ, un congé ou pour répondre
à une nouvelle demande d’un client, le besoin peut-être de trouver quelqu’un d’opérationnel professionnellement. Dès
lors il devient délicat de trouver l’équilibre entre l’exigence d’adhésion au projet et la nécessité économique. C’est souvent par la formation “ sur le tas ” que viendra la réponse, car il est quasiment impossible de trouver rapidement quelqu’un d’opérationnel et de motivé
par un projet autogestionnaire. Mais cela prend du temps.
Le meilleur moyen de trouver de nouveaux participants au projet est encore de les laisser venir à la structure… Peutêtre est-elle suffisamment insérée dans des réseaux militants ou de sociabilité pour être repérée et susciter l’attrait et les candidatures spontanées. C’est l’option
idéale. C’est d’abord par la proximité, géographique, idéologique, amicale que se feront les adhésions. En cas
d’isolement, il est délicat de passer une petite annonce… Par ailleurs il existe un Réseau des Pratiques Alternatives et Solidaires qui a mis en place un système de
compagnonnage permettant à des jeunes d’effectuer des stages dans des structures à la gestion différente (réseau REPAS : 07190 St Pierreville.Tél.: 04 75 42 67 45

 Fax : 04 75 66 61 27. E-mail : repas@wanadoo.fr).

La sous-traitance peut aussi être une solution transitoire. Elle permet de reporter la surcharge de travail, de trouver une compétence spécifique de façon
ponctuelle le temps de former quelqu’un ou de trouver la perle rare. Mais c’est une solution quelque peu hypocrite dans la mesure où une part de l’activité de la structure est assumée par quelqu’un ou une entreprise qui ne fonctionne pas en autogestion. À moins d’avoir repéré une
autre structure autogérée avec laquelle collaborer. Mais leur faible nombre oblige bien souvent à transiger sur les principes et à avoir recours à la sous-traitance pour les tâches qu’on ne peut effectuer à l’interne.

Certains, encore, ont recours à des CDD ordinaires, voir même à des CDI, au cours desquels les salariés ne participent pas à l’autogestion de l’entreprise, ces salariés n’étant pas du tout intéressés par l’autogestion. Cela leur paraît, au fond, moins hypocrite que le recours à la soustraitance. De plus, ils estiment manifester
plus de tolérance et de respect pour ceux qui ne sont pas intéressés. Peut-être. Mais en tout état de cause, si la situation perdure et s’installe, il y a là une évolution qui ne peut qu’interroger profondément.

L’autogestion perdue au milieu du marché ?

Les structures autogérées sont isolées et interviennent sur un marché régi par des règles de fonctionnement totalement différentes des leurs. Les clients, partenaires
et fournisseurs de la structure fonctionnent la plupart du temps sur les critères traditionnels de l’entreprise ou du
secteur public et ont donc des organisations hiérarchiques que ce soit en termes de pouvoir ou de rémunération. Pour
autant, il n’est pas impossible de concevoir son développement dans cet environnement.

L’échange économique est d’abord attaché à la qualité et au prix du produit ou du service rendu. Peu importe pour
beaucoup de clients qu’il soit produit de manière autogérée. Il est donc toujours possible de trouver des débouchés. Ce qui n’empêche pas de sélectionner la
clientèle en fonction de ses propres critères…

Communiquer sur son fonctionnement

C’est essentiellement une question de sensibilité. Certains préfèrent s’en tenir à la vertu de l’exemple et à la force de la seule pratique autogestionnaire, d’autres veulent communiquer, convaincre, se faire entendre. L’essentiel est que la communication des principes et des expériences ne se substitue pas à l’application pratique
des principes… Il est cependant un minimum à ne pas négliger : une communication destinée à développer l’interconnaissance et la mise en réseau des structures autogérées. Que ce soit pour tisser des liens économiques, des projets communs, attirer de nouveaux participants
et surtout pour entretenir la flamme d’une conception de la production qui peut beaucoup pour changer le monde. Enfin, avoir développé son  » îlot  » autogéré, relié à un  » archipel  » de structures similaires n’exclut pas de se
mobiliser sur les enjeux des entreprises traditionnelles et de soutenir les luttes et revendications des travailleurs. S’y associer, manifester, se mettre en grève est aussi l’occasion de rencontres pour faire valoir son mode de fonctionnement.

Est-ce que ça marche économiquement ?

Si l’entreprise autogérée refuse a priori la course au profit, elle doit pourtant se poser la question de la viabilité économique. Il est d’autant plus facile de partager le gâteau, qu’il y a du gâteau. Pour pouvoir se salarier, payer ses factures, développer des activités, il faut dégager des ressources. Bref, créer de la richesse. Pour que le projet collectif vive et se développe selon ses propres critères, dans l’autonomie, il doit donc être viable économiquement.

Si l’entreprise autogérée refuse a priori la course au profit, elle doit pourtant se poser la question de la viabilité économique. Il est d’autant plus facile de partager le gâteau, qu’il y a du gâteau. Pour pouvoir se salarier, payer ses factures, développer des activités, il faut dégager des ressources. Bref, créer de la richesse. Pour que le projet collectif vive et se développe selon ses propres critères, dans l’autonomie, il doit donc être viable économiquement.

Une structure autogérée dispose d’atouts pour mettre en oeuvre son projet que d’autres modes d’organisation du travail n’ont pas. Elle s’appuie en effet sur sa première
richesse : les membres du collectif.

L’union fait la richesse

Par définition beaucoup plus impliqués dans un projet autogéré, les membres du collectif donnent le meilleur d’euxmêmes car d’eux seuls dépend leur devenir économique. N’étant pas en situation d’exploitation, ils n’ont pas à craindre de se voir déposséder des fruits de leur travail.Au contraire, ils ont beaucoup de choses à retirer du collectif. S’engager dans un projet autogéré amène forcément à partager collectivement l’ensemble
des ressources. Les ressources, réseaux de connaissances, compétences, savoir-faire, profitent alors au collectif.
Dans une organisation qui ne privilégie pas le mérite individuel mais la progression collective, ces ressources circulent d’autant mieux et collaborent d’autant plus efficacement. L’autogestion permet donc un travail d’équipe véritable. Dès lors, l’entraide, la solidarité, le travail commun prédominent ce qui ne peut avoir qu’un effet bénéfique sur la qualité de la production ou du service. En permettant un mode de fonctionnement «pacifié», la structure autogérée produit une qualité de travail qui a des effets bénéfiques sur
le plan économique.

Des marges de manoeuvre plus importantes

Étant leurs propres patrons, les travailleurs peuvent s’adapter autant qu’ils le souhaitent aux contraintes économiques qui pèsent sur la structure. L’autogestion permet donc une plus grande flexibilité (dans le bon sens du terme) du travail. Non seulement pour adapter les horaires en fonction des envies de chacun mais aussi pour suivre les évolutions de la production. Dès lors
que chacun est responsable au même titre que les autres face aux contraintes qui s’imposent au collectif, ces contraintes sont gérées et assumées collectivement.
Elles pèsent donc moins fort sur un individu pris isolément et la réponse qu’on y apporte est d’autant plus
efficace qu’elle est portée par tout le groupe.

Cette capacité d’adaptation peut aussi jouer sur les salaires et ainsi influer fortement sur la viabilité du projet. À partir du moment où tout est partagé, qu’il n’y a
pas de soupçon d’appropriation de la valeur ajoutée, on accepte plus facilement par exemple de baisser son salaire pour que la structure passe un cap difficile pour poursuivre une activité qui tient à coeur même si elle n’est pas forcément rentable. Et la flexibilité peut aussi jouer dans l’autre sens. Si les choses se passent bien, que la structure dégage un peu d’excédent, le collectif a toute latitude pour en faire ce qu’il veut : se le partager, investir pour la structure ou développer de
nouvelles activités.

L’autogestion n’est pas de l’auto-exploitation. A gérer collectivement, on fait ce que l’on veut. Au collectif de tracer les limites qu’il se donne, forcément plus souples que dans une entreprise traditionnelle où toute remise en question des salaires et des conditions de travail au nom de l’équilibre économique est inadmissible.

Que faire si on est hors modèle économique ?

Que faire si l’on est sous le modèle viable ? Arrêter ? Baisser les salaires ? Augmenter la productivité ? Au moins peut-on faire des choix lucides si l’on connaît
la gestion et que cette connaissance est partagée par tous. On peut alors réellement choisir entre les trois options proposées dont aucune ne constitue forcément un constat d’échec. L’intérêt du contenu de l’activité ou du mode de fonctionnement peut entraîner différents types de réponses pour permettre la continuation.

Certains ont ainsi été loin dans la “ créativité ”. À Ardelaine (Ardèche), face à l’énormité de l’effort initial à accomplir au regard des possibilités financières de chacun, ils ont décidé de mutualiser leurs revenus. En
réalisant ainsi d’importantes économies sur la vie quotidienne, ils ont pu supporter une longue période de très bas revenus, permettant ainsi l’accumulation initiale nécessaire.

Que faire si l’on est au-dessus du modèle ? Bien que moins souvent, cela peut arriver. Bien sûr, les choix sont alors multiples. On peut décider d’augmenter les salaires, de baisser les prix. Mais on peut aussi décider de travailler moins pour embaucher de nouveaux venus. On peut également décider de moduler ses tarifs selon le type d’interlocuteurs. On peut investir le surplus dans de nouveaux projets. Là encore plus, l’imagination devrait
permettre de ne pas se limiter à créer un îlot de riches autogérés au milieu d’une société de pauvres et de chômeurs.

Faut-il se faire subventionner ?

Certaines activités n’ont pas de viabilité économique autonome car leur prise en charge est largement socialisée. Ce qui est d’ailleurs une bonne chose, même si
certains parleront plutôt d’étatisation que de socialisation. C’est le cas de l’éducation, de l’action sociale, etc. Ce peut être également le cas, au moins en partie, dans le développement local. Le financement de ces activités passe obligatoirement par la subvention. Comment conserver son autonomie et son fonctionnement autogestionnaire dans ces conditions ? Le financeur, souvent unique, ne risque-t-il pas d’imposer ses règles ?

Les exemples de La Montagne vivra et de Oser à Bourg-en-Bresse montrent qu’un service social peut fonctionner selon ses propres règles, y compris en ne respectant pas le mode hiérarchique des fonctions et des rémunérations pourtant scrupuleusement prévu dans le mode de financement de cette activité. Pourvu que le service soit rendu selon les critères prévus et pourvu que le financement soit
celui prévu par les normes, le financeur est souvent susceptible de ne pas se mêler du fonctionnement interne de la structure. Au même titre d’ailleurs que le client “ capitaliste ” d’une structure autogérée est le plus souvent indifférent au fonctionnement interne de son fournisseur autogéré.

La question à se poser vis-à-vis de la subvention est donc avant tout de savoir si elle risque d’aliéner l’autonomie de la structure, de la rendre durablement dépendante. Il n’y a aucune raison de chercher les subventions à tout prix si l’activité ne se situe pas dans le cadre des
activités socialisées actuelles.

Faut-il éviter la spécialisation des tâches ?

Cette question de la compétence technique, source de pouvoir, se pose dans le travail quotidien. Si telle ou telle tâche nécessite des qualifications particulières, il peut paraître plus simple de laisser une personne s’y former et s’y consacrer. Mais la spécialisation peut conduire à ce que chacun ne s’occupe plus que de son secteur de travail particulier : à moi le commercial, à toi la compta, à elle la maintenance technique, à lui le secrétariat, à vous la production, etc. Une sorte d’entente entre “ chefs ” de secteur.

Pourquoi pas. Mais il y a alors un fort risque à voir la gestion collective s’appliquer non pas à l’ensemble de l’activité de la structure mais seulement aux questions
les plus transversales. Il peut en résulter un désinvestissement pour la prise en charge de l’ensemble de l’activité, chacun se retranchant derrière son « coeur de compétence », sorte de territoire symbolique au-delà duquel les autres n’auraient rien à redire. Chacun ayant recréé son espace de pouvoir personnel.

Sans tomber dans l’excès inverse, il faut tout de même s’efforcer de développer une prise en charge collective des différentes tâches à effectuer. Ce qui implique que chacun s’intéresse à tout et se forme à toutes les tâches nécessaires au fonctionnement de l’entreprise, à la comptabilité comme à la production. Même si cela n’est pas toujours réalisable (les limites individuelles empêchent souvent une polyvalence totale et ce d’autant plus que l’activité développée exige des compétences), il faut pourtant le plus possible essayer de diffuser par la formation et le travail à plusieurs, la maîtrise des enjeux de chaque tâche. Sans que chaque geste ou microdécision soit soumis à l’approbation des autres, il s’agit d’ouvrir et de transférer au collectif ses propres compétences et de prendre en compte les remarques formulées sur la tâche à accomplir. C’est donc un souci et
une pratique permanents qu’il faut avoir afin d’éviter que ne se dessine une hiérarchie insidieuse derrière la hiérarchie des compétences.

Et la valorisation individuelle dans tout ça ?

Privilégier le travail collectif, favoriser la polyvalence et la diffusion voire l’homogénéisation des compétences n’est pas sans poser des problèmes de rapport au travail. Le travail, les compétences professionnelles sont souvent constitutifs de l’identité de la personne, du sentiment
qu’a chacun de sa valeur et de son utilité.
Dès lors que le résultat de son travail n’est plus directement attribué au salarié mais est le fruit du collectif, comment s’y retrouver, se rassurer ? Les individus ne doivent pas se sentir niés par le collectif
ou le poids des décisions communes. Il s’agit là d’un équilibre délicat qui passe en grande partie par la valorisation que les membres de la structure se prodiguent
les uns les autres. Pour rassurer l’autre, faire en sorte qu’il s’épanouisse et donne le meilleur de lui-même, qu’il ose s’exprimer et prendre des décisions, il faut l’aider à acquérir les compétences nécessaires à sa polyvalence et à sa prise en charge du collectif mais aussi souligner ses apports. Ce n’est que dans la reconnaissance et la confiance mutuelle que pourront se gérer les doutes et les
angoisses des uns et des autres quant à leur utilité.

Faut-il tous se payer pareil ?

La maxime “ A travail égal, salaire égal ” est pour beaucoup la référence en matière de justice salariale. Mais en autogestion dès lors qu’on se situe dans une logique d’égalité dans le rapport à la structure et aux autres, dans l’investissement personnel et la propriété de l’outil de travail, le travail est, d’une certaine manière, le même pour tous même si ce ne sont pas les mêmes tâches qui sont accomplies. Il n’y a alors pas de raison d’introduire une hiérarchie des rémunérations alors que l’on a cherché à les abolir par ailleurs. Décider que tous les types de travaux se valent c’est refuser que les éventuelles différences de “ productivité ” deviennent des critères de rémunération. Et c’est d’autant plus légitime que les “ critères ” de hiérarchisation des salaires dans les entreprises traditionnelles ne sont pas moins arbitraires et “ idéologiques ” que la prise de position autogestionnaire qui refuse d’accorder moins de valeur au travail de l’un par rapport au travail de l’autre.

La maxime “ A travail égal, salaire égal ” est pour beaucoup la référence en matière de justice salariale. Mais en autogestion dès lors qu’on se situe dans une logique d’égalité dans le rapport à la structure et aux autres, dans l’investissement personnel et la propriété de l’outil de travail, le travail est, d’une certaine manière, le même pour tous même si ce ne sont pas les mêmes tâches qui sont accomplies. Il n’y a alors pas de raison d’introduire une hiérarchie des rémunérations alors que l’on a cherché à les abolir par ailleurs. Décider que tous les types de travaux se valent c’est refuser que les éventuelles différences de “ productivité ” deviennent des critères de rémunération. Et c’est d’autant plus légitime que les “ critères ” de hiérarchisation des salaires dans les entreprises traditionnelles ne sont pas moins arbitraires et “ idéologiques ” que la prise de position autogestionnaire qui refuse d’accorder moins de valeur au travail de l’un par rapport au travail de l’autre.

Comment se payer tous pareil alors que nous ne sommes pas tous également “ rentables ” ?

Je travaille plus vite (ou moins vite) que X ”,“ Je travaille mieux (ou moins bien) que Y ”. Les salaires doivent-ils être différenciés pour autant, et sur quels
critères ? On pourrait imaginer de payer au rendement. C’est pratiquement irréalisable dans la plupart des cas, le travail aux pièces étant rare. Il faudrait donc tenter
d’évaluer chacune des tâches à effectuer, le temps moyen nécessaire pour les accomplir, etc. Bref, revenir à ce
qui se passe dans l’entreprise traditionnelle. Enfin, quand bien même certains seraient moins “ efficaces ” que d’autres, pourquoi reproduire par la différenciation des rémunérations des inégalités qui sont en grande partie héritées de la structure sociale ? Pourquoi pénaliser les moins “ productifs ” alors que chacun fait du mieux qu’il peut pour faire avancer la structure et qu’il ne s’agit pas de mauvaise volonté ?

À chacun et à tous de s’interroger sur les différentes pratiques. Ceux qui travaillent lentement ont-ils conscience du minimum de rentabilité indispensable du travail et du poids qu’ils font peser sur ceux qui travaillent vite ? Ceux qui travaillent vite ont-ils conscience de la pression psychologique qu’ils exercent sur les autres ? Est-il indispensable d’avoir des “
cadences infernales ” ? L’autogestion ne doit-elle pas privilégier les conditions de travail ? Mais qu’est-ce que de bonnes conditions de travail ; celles où l’on ne travaille pas trop vite mais longtemps ou vite et pas longtemps pour avoir plus de temps libre? De plus, qu’elle sont les conditions économiques nécessaires à ces bonnes conditions de travail ? Ces questions ne sont guère différentes de celles qui se posent dans l’entreprise traditionnelle, mais s’autogérer, c’est tenter d’y répondre non par la hiérarchie des salaires mais par leur égalité et par la coopération, la confiance et la discussion.

Comment être totalement libre de son temps de travail ?

Il suffit que l’égalité des salaires porte sur le tarif horaire versé à chaque salarié pour que le principe soit applicable. Chacun note les heures qu’il effectue et les
rémunérations sont calculées à partir des heures effectuées par chacun auxquelles on applique le même taux horaire. L’absence de hiérarchie des salaires c’est un
salaire horaire égal pour tous et le comptage des heures de travail.

Un minimum de prévision est indispensable pour que la structure puisse fonctionner. Il faut à la fois essayer d’anticiper le volume global d’heures de travail à effectuer et à se répartir dans l’année, et que chacun dise combien d’heures il souhaite travailler et selon quel rythme : 30 heures par semaine en 4 jours (ou en
5 selon les envies), 1 200 heures sur l’année mais à plein temps pendant 9 mois et avec 3 mois de vacances, etc. Attention cependant, la responsabilité globale sera
plus forte pour ceux qui seront constamment présents que pour les autres.
Il faut donc miser sur le fait que le travail choisi est toujours mieux pris en charge et effectué que le travail non choisi. Et que ceux qui travaillent tout le temps sachent prendre leur distance par rapport à un investissement souvent excessif. Partager les responsabilités doit être le fait des deux tendances et est souvent plus facile qu’on ne le pense à résoudre techniquement. L’idéal serait de répartir de façon égale le nombre d’heures à effectuer afin que chacun ait la mêmequantité de travail et donc la même rémunération à la fin du mois. Mais il est tout à fait possible de s’entendre sur des temps de travail différenciés, tout le
monde percevant la même rémunération à l’heure. Ce partage du travail ouvre d’ailleurs la voie à un temps de travail
choisi qui facilite l’épanouissement et contribue à créer de l’emploi du fait de la baisse du temps de travail moyen qui en résulte souvent.

Réinventer la pointeuse ?

Noter ses heures de travail constitue donc un changement radical par rapport à l’entreprise traditionnelle. C’est une pointeuse personnelle que l’on met en place et qui oblige à prendre conscience de son temps de travail effectif.Alors que dans l’entreprise traditionnelle, le temps de travail et la rémunération qui va avec sont fixes, prévus à l’avance. Le jeu consiste alors, soit à essayer de faire moins que les heures prévues, soit de dire qu’on travaille plus que les heures prévues. Dans le système d’autogestion, rien de tout cela : on est face à son temps de travail effectif. Ce qui est à la fois la garantie de sa liberté et de l’égalité de tous mais aussi une auto surveillance parfois oppressante, lorsque l’on pense à la rntabilité de l’heure travaillée et au gain
ou à la perte qu’elle peut occasionner à a structure.

Noter le détail de son temps de travail par type d’activité constitue un outil de gestion remarquable. Par journée, demi-journée ou au fur et à mesure des activités,
chacun note sur une fiche le temps qu’il a consacré à telle ou telle activité. Dans la mesure où différents « dossiers» ou travaux ponctuent en général la journée, la demie heure semble une unité de temps pertinente. Cela permet :

 que chacun sache précisément le nombre d’heures qu’il a effectuées et donc le salaire qu’il va percevoir.

 de savoir précisément, une fois les fiches regroupées et totalisées par types d’activité, le temps que prend chacun des travaux. On a souvent des surprises tant notre rapport au temps est diversifié.

 d’ajuster les tarifs et les devis en fonction des expériences antérieures.

Bien sûr, cette sorte d’auto-pointeuse peut paraître une monstruosité en autogestion. Ce système, qui peut difficilement être anonyme, peut être vécu comme une sorte de flicage, une surveillance de la rentabilité de chacun. En tout état de cause, il constitue un facteur de stress,
chacun pouvant se vivre en permanence sous la pression de la rentabilité et donc d’un travail aliénant ; même si le groupe n’est pas en cause et le stress tout personnel.
Cela nécessite donc un sens des responsabilités et surtout une confiance profonde entre les membres de la structure,
le refus constant d’aller chercher une responsabilité individuelle en cas de difficulté, le seul souci de mettre en commun l’information sur le travail et de faire fonctionner au mieux la structure avec les membres présents. Il ne faut pas se cacher que la vigilance dans ce domaine doit être constante pour éviter ou gérer le sentiment de différence d’“ efficacité ” et pour faire face à la difficulté de gérer le modèle économique sans se lasser.

Comment gérer les différences

Les différences d’investissement dans le projet d’autogestion sont d’autant plus légitimes qu’elles vont varier chez un même individu selon son temps de présence, ses investissements extérieurs, son évolution personnelle (idéologique, professionnelle), etc. D’autre part, selon
la forme qu’il prend et les conséquences qu’il entraîne, un très fort investissement n’est pas forcément le signe d’un bon investissement. Les dérives et les reproches sont ainsi toujours prêts à surgir. Il faut donc en permanence s’interroger sur les pratiques : la périodicité des
réunions est-elle la bonne ? l’information circule-t-elle comme il faut ? comment faire avec telle personne à temps partiel pour cause d’études ou d’enfant ? etc. Comme il arrive fréquemment qu’il n’y ait pas de solution pratique au problème posé, il faut donc un solide esprit de confiance et de coopération pour assumer provisoirement ce manque. Mais,comme dans tous les domaines, c’est plutôt
moins difficile et moins violent pour tout le monde que dans l’entreprise traditionnelle.

Il est tout à fait possible de s’investir plus ou moins en fonction de ses souhaits au sein d’une structure autogérée. Cet investissement se mesure essentiellement
en heures de travail. On peut décider d’en faire moins pour se consacrer à autre chose. Mais attention cependant à
ne pas en faire beaucoup moins que les autres pour continuer à assumer sa part de la prise en charge collective de la structure. Parce qu’on est moins présent,
moins au courant, on peut peu à peu se laisser aller à être à la remorque du collectif. Or l’autogestion est un fonctionnement gratifiant mais exigeant. Sa souplesse permet certes des horaires différenciés, mais nécessite que chacun se sente investi fortement du fonctionnement
de la structure. Prendre en charge le relationnel, interne et externe, assurer une part de la production, de la
gestion, du commercial, de la stratégie de la structure et de la conduite du projet : autant de taches qui doivent être assumées collectivement et qui imposent auto-formation et investissement personnel. C’est par l’échange et la discussion que le collectif pourra négocier un équilibre entre les souhaits des uns et des autres.

Faire taire les fondateurs ?

Une différence forte apparaît souvent entre les membres fondateurs et les autres. Elle est souvent le produit des uns et des autres. Les fondateurs ont forcément beaucoup investi pour démarrer le projet. Ceux qui arrivent ensuite éprouvent forcément soit une admiration, soit un complexe, soit un manque vis-à-vis de ces fondateurs. Pour relativiser le poids de ces derniers, il faut également constamment réinterroger l’histoire et les pratiques. Peut-être des changements importants et bénéfiques sont-ils survenus grâce à l’arrivée de nouveaux venus ? Peut-être faut-il limiter la possibilité pour les fondateurs de revendiquer leurs “ sacrifices ” initiaux ?

Il demeure néanmoins que les fondateurs bénéficient toujours d’une sorte de prestige par la mémoire complète qu’ils ont du projet. Ce qui n’est pas forcément une mauvaise chose si cette mémoire est utilisée sans abus.
Enfin, si des difficultés peuvent naître de perception et d’appréciation divergentes : carnets d’adresses plus ou moins fournis, participation au démarchage commercial plus ou moins important, réussite plus ou moins grande, etc. Il faut veiller à ce que chacun apporte tout ce qu’il peut et prendre en compte la grande inégalité (sociale et psychologique) dans laquelle nous sommes dans ce type de
situation.

Et si malgré tout des leaders émergent ?

Même si les principes d’égalité sont clairs, il peut arriver que certains exercent une forme particulière de pouvoir sans forcément qu’ils le recherchent. C’est une
objection classique au fonctionnement autogéré : l’émergence de leaders “ naturels ” au sein de tout groupe humain. Difficile effectivement de récuser qu’il ne
suffit pas de décréter l’égalité pour qu’elle existe réellement.

Parce qu’ils ont créé la structure, parce qu’ils ont l’expérience du travail, de la gestion ou parce qu’ils ont toujours une suggestion à proposer ou tout simplement
une grande gueule, certains peuvent prendre en charge le devenir de la structure plus que les autres. Cela ne doit pas venir infléchir les principes d’égalité mais porter à la réflexion sur pourquoi certains se sentent “ leaders ” et pourquoi les autres les laissent faire. Il s’agit avant
tout d’une question de responsabilité collective.

Si les “ leaders ” sont convaincus de la validité des principes mis en place et ne cherchent pas à prendre le pouvoir, ils
peuvent éprouver une certaine lassitude de prendre plus que leur part de la responsabilité d’ensemble de la structure, de chercher des clients, d’en assurer le
suivi, de coordonner le travail, de s’assurer de sa qualité, de résoudre les problèmes, de prendre en charge l’animation du collectif, etc. Les exigences de la production imposent une prise de conscience et un investissement personnel relativement important. Cette prise en charge doit être le plus collective possible
pour soulager les uns et responsabiliser les autres.

Et si certains continuent à en faire plus que d’autres parce qu’ils effectuent plus d’heures de travail, sont plus angoissés ou méticuleux, tant pis pour eux. Et tant pis pour les autres qui ne s’investissent pas suffisamment dans la prise en charge collective et s’en remettent aux autres pour le pilotage implicite de la structure. Mais
si les écarts sont trop importants, l’égalité formelle, dans la prise de décision comme dans la rémunération ne sera pas longtemps tenable. Il s’agit donc d’un des
enjeux importants de l’autogestion. Le travail collectif autogéré a de nombreux avantages : On se soutient les uns les autres, on panique moins face au client,aux échéances, on se décourage moins et on subit moins personnellement l’échec., etc. Mais cela nécessite un fort engagement
et une forte cohésion tout comme une exigence et une indulgence mutuelle.